Seguiremos luchando

Hay líderes que dirigen pueblos enteros en tiempos oscuros, y que saben que al final el veredicto es de la historia. Churchill es uno de ellos.

Winston Churchill
Winston Churchill, líder histórico del Reino Unido. (Foto: Flickr)

Aullarle a la luna, no tiene ningún sentido práctico.

El lobo

Mayo de 1940. Inglaterra tiene comprometida buena parte del Cuerpo Expedicionario Británico que estaba en peligro de perderse en las costas de Dunkerque, incapaz de hacer frente al avance furioso del ejército alemán. Tiempos oscuros, así los llamó Churchill, en los que no se podía titubear, y menos negar la gravedad de la situación. Los buenos líderes no niegan, tampoco evitan encarar los problemas. El gobierno británico estaba perfectamente consciente. La jugada estaba cantada. Los jefes del Estado Mayor habían llegado a la conclusión de que si la fuerza armada era diezmada, y la fuerza aérea desaparecía, iba a ser imposible defender la isla de la invasión alemana. Para los líderes militares la situación era clara: “Alemania tiene la mayoría de las cartas; pero la verdadera prueba iba a ser moral. Al final todo dependerá del arrojo de nuestro personal de combate y nuestra población civil, y si eso iba a ser suficiente como para compensar las ventajas numéricas y materiales que tenía el agresor. En todo caso, creemos que así será”.

Habían llegado a esta circunstancia tan comprometida por un conjunto de errores de cálculo, tanto en las capacidades del adversario como en la firmeza de los aliados. Todas las hipótesis con las que habían venido trabajando se desplomaron en cuestión de horas. John Lukacs, en su maravilloso libro “Cinco días en Londres, mayo de 1940” señala además que Churchill, quien solamente llevaba diez días al frente del gobierno de Su Majestad, lucía débil políticamente, y probablemente lo estaba. Pero el primero en tener conciencia de eso era el flamante primer ministro. Un líder sin sentido de realidad no puede encarar situaciones complejas. El endiosamiento hace que pierdan capacidad de cálculo, cometan errores, y al final pierdan cualquier probabilidad para obtener la victoria. De hecho, el que Churchill sintiera la incómoda fragilidad le hizo estar atento a los detalles, y cuidadoso de lo que decían y hacían los otros miembros del gabinete de guerra.

El coraje y la decepción se cruzaban en el ambiente como dardos mortales. La embestida nazi era pavorosa. Ver perder a Europa en manos de unos enemigos tan temibles no daba lugar al falso optimismo. Churchill no podía dejar pasar esa circunstancia sin intervenir decididamente a favor de su propia posición. Con la flema inglesa que debía caracterizarlo, sin perder la impasibilidad, pero sin dejar acorralar por las dudas, actuó, en el marco de los espacios sobre los que tenía dominio y poder de convicción. El 28 de mayo de 1940 emite la siguiente orden general, dirigida a todos sus colegas en el gobierno, y a los altos funcionarios, para que mantuvieran elevada la moral en sus círculos, no minimizaran de ninguna manera la gravedad de los acontecimientos, y mostraran confianza en “nuestra capacidad y en nuestra decisión inflexible de continuar la guerra hasta acabar con la voluntad del enemigo de someter a toda Europa a su dominio”. En ese momento Hitler estaba ganando la guerra.

En sus memorias, el líder británico escribe: “Fue una dura experiencia para mí, con tan pesada carga de responsabilidad, observar durante estos días, y solo a fugaces intervalos, este drama imposible de controlar, en el que era probable que una intervención causara más mal que bien…”. No había otra cosa que hacer diferente a “avanzar hacia el mar”, lo que significaba simplemente el intento dramático de rescatar el Cuerpo Expedicionario Británico, sin tener a la mano la forma de hacerlo, ni el tiempo para lograrlo.

La cámara de los comunes debía estar preparada para las malas noticias. Así se los hizo saber, pero con el añadido de que para su gobierno “nada de lo que suceda en esta batalla puede exonerarnos en modo alguno de nuestra obligación de defender la causa mundial con la que nos hemos comprometido; ni tampoco debería destruir la confianza en nuestra capacidad para salir adelante, como lo hemos hecho en otras ocasiones de nuestra historia, superando desastres y tristezas, hasta derrotar a nuestros enemigos”. Como líder conocedor y protagonista de la historia de su país, podía aportar un optimismo bien fundado, y no solamente una consigna metafísica. Como dirigente en funciones, no descuidaba a los suyos, sus contrapartes y censores, para quienes el mensaje estaba fundado en la verdad con prospectiva. Churchill siempre estuvo bien plantado en el presente, haciendo un constante inventario de las capacidades disponibles, y de las que rápidamente podía crear. De igual manera sabía sus vacíos, y la necesidad de insistir denodadamente en la participación de Estados Unidos en la gran conflagración. Sin eso, se sabía perdido, pero el no haberlo obtenido todavía, no lo amilanaba.

En la reunión del gabinete de guerra volvió a decir lo mismo: “Por supuesto que, independientemente de lo que pase en Dunkerque, seguiremos luchando”. En sus memorias continúa diciendo “no cabe duda de que si, en esta coyuntura hubiera titubeado lo más mínimo en el manejo de la nación me habrían expulsado del cargo”. Como líder había planteado el juego con absoluta y esplendorosa claridad. Ese era parte de su trabajo. Ahora debía trabajar la otra parte, instrumentar la jugada. No iba a ser fácil la operación cuyo nombre clave “Dínamo”.

Un líder realista toma decisiones y maneja escenarios. La operación planificada debía rescatar al menos unos cuarenta y cinco mil hombres en dos días. De eso dependía la moral del pueblo inglés, y ya lo hemos dicho, la posibilidad de seguir luchando sin permitir que Hitler tocara suelo británico. Y aquí comienza el quid del asunto. Un líder eficaz tiene que ser algo más que una consigna, algo más que un compromiso retórico. Debe ser capaz de ubicarse en tiempo presente y hacer una auditoría a sus propias ideas. Debe tener respuestas claras a preguntas básicas: ¿cómo lo vas a hacer? ¿con quiénes lo vas a hacer? ¿qué estilo de liderazgo necesitas para lograrlo? ¿cuáles son los riesgos? ¿cuáles son los costos? ¿cuándo y por qué cantamos victoria? ¿qué indicadores nos van a decir que estamos derrotados? ¿cómo vamos a hacerle seguimiento? ¿cuál es el rol que debes desempeñar y en el que tienes que concentrarte? ¿cuál va a hacer tu equipo estratégico? ¿cuál es la penalidad para aquellos que sustituyen la verdad por la adulación contumaz? ¿cómo vamos a controlar a los que se oponen? ¿cuál es el rol de la opinión pública en el logro del plan?

Churchill y el alto mando militar británico tenían muy clara la situación y el plan que podían intentar. El ejército británico estaba entre los alemanes y el mar, en el puerto de Dunkerque. La flota oficial, dedicada casi en su totalidad al operativo, no resultaba suficiente. Era necesario complementarla con embarcaciones más pequeñas que fueran capaces de llegar a la playa. El ministerio de transporte y los oficiales del Almirantazgo registraron los diversos astilleros hasta encontrar más de cuarenta lanchas que se sumaron al esfuerzo. Botes salvavidas de los trasatlánticos, los remolcadores del Támesis, los veleros, barcas de pesca, gabarras, barcazas y embarcaciones de recreo, en suma, cualquier embarcación que pudiera hacer la travesía, cargar soldados y volver a las costas inglesas.

En ese momento el plan inicial se compensó con “la brillante improvisación de una cantidad increíble de voluntarios”. Ese es otro atributo de los líderes productivos. Su disposición a integrar, su versatilidad para adaptarse al momento y a los requerimientos de las circunstancias. En total se sumaron casi cuatrocientas naves pequeñas. Al final Churchill contaba con ochocientos sesenta embarcaciones que acudieron a rescatar al ejército, bajo el incesante bombardeo aéreo del enemigo. Esta “Armada Mosquito” se transformó en un recurso invencible.

Hablemos de la fortuna. ¿Por qué no fueron diezmados los soldados británicos? Entre otras razones, porque las bombas alemanas se hundían en la arena blanda de las playas de Dunkerque, amortiguando la explosión. “Entonces los soldados comenzaron a mirar con desprecio los ataques aéreos. Se agazapaban en las dunas con calma y cada vez más esperanzados. Ante ellos se extendía un mar gris pero amistoso, y más allá, las embarcaciones de rescate, y el hogar”. Lo otro que le favoreció fue el arrojo de la fuerza aérea británica, que empeñó incluso su última reserva, la fuerza aérea metropolitana.

El mar fue disciplinadamente tranquilo, lo que facilitó el operativo, y los soldados y sus comandantes acataron el plan. No es poca cosa. El haber mantenido el curso estratégico, el concentrarse en un solo mensaje, el transmitir las instrucciones sin dar espacio al desespero, y transformar la suerte en argumento a favor, todos esos factores jugaron para el éxito. No había por allí ningún “creativo insensato” interesado en transformar sus propias ansiedades en un juego de palabras incomprensibles y vacías. Eso, a decir verdad, también es mucha suerte.

El saldo final fue a favor. Esperaban salvar unos cuarenta y cinco mil soldados y lograron rescatar a 338 mil británicos y aliados franceses. Con eso Churchill modeló a todos los europeos, y fundamentó dos mensajes decisivos: “que los aliados debían mantener un frente inquebrantable contra todos sus enemigos”, sin cartas debajo de la manga. Y que “lo único que tenían que hacer para vencer era seguir luchando”.

Este episodio se da por terminado el 4 de junio en el Parlamento Británico. Allí Churchill dio todas las explicaciones que le demandaron. Su objetivo seguía siendo el mismo, “era imprescindible explicarle, no solamente a nuestro propio pueblo sino también al mundo que nuestra decisión de seguir luchando tenía un fundamento sólido, y no era un mero esfuerzo desesperado”. Que esta vez les había tocado una épica de evacuaciones, pero que estaba convencido que las guerras no se ganan con evacuaciones. Se ganan con determinación y con un compromiso imbatible en seguir luchando sin darle el beneficio de la duda a la capitulación o a la rendición, y eso, hasta el último hombre, “porque no nos rendiremos jamás”.

Este artículo quiere prefigurar  a los líderes que encaran los problemas en tiempo real, con los recursos que tienen, que son eficaces y que tienen carácter para instrumentar cursos estratégicos, que no se guardan para tiempos mejores, sino que invierten su capital político para resolver los dilemas y desafíos del tiempo presente, que no caen en la tentación de la autocomplacencia y la adulación, que dirigen pueblos enteros en tiempos oscuros, y que saben que al final el veredicto es de la historia. Esos líderes nos hacen falta para encarar el desmadre totalitario venezolano, y la embestida socialista en todo el continente.

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